Harvard negotiation project: un metodo per negoziare

"La negoziazione è il mezzo con cui le persone gestiscono le divergenze." Con questa definizione si apre "La negoziazione", volume della Harvard Business Essential, una vera e propria guida per manager illustrante i principi cardine del metodo negoziale proposto dalla Harvard Business School.

Una tecnica che per alcuni aspetti ben si addice alle contrattazioni economiche, soprattutto quando delinea l'importanza di tenere sotto controllo i costi e di costruirsi un margine di guadagna oltre il quale non scendere.

Le linee guida principali però possono essere adottate in tutti i campi per arrivare ad una negoziazione generativa, cioè un accordo in cui si raggiunga la massimo beneficio possibile per entrambe le parti, piuttosto che l'incoronazione di un vincitore a totale scapito di un perdente.

 

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Da dove partire? Conosci la tua BATNA

Il punto di partenza della negoziazione si situa ben prima dell'incontro tra le parti ed è la definizione della propria BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), cioè la migliore alternativa che si ha a disposizione se l'accordo non dovesse essere raggiunto.

Conoscere la propria Batna è fondamentale per capire fino a che punto l'accordo sarà vantaggioso e per evitare di rifiutare offerte vantaggiose basandosi su un'idea vaga di quello che potrebbe accadere.

Ovviamente una Batna forte vi metterà in una condizione vantaggiosa di poter fare delle richieste al rialzo; ma ovviamente da sola non basta perché occorre considerare anche il potere dell'altro, cioè la sua Batna di partenza.

Quindi prima di cominciare è opportuno:

> conoscere la propria Batna,

> migliorare e rafforzare la propria Batna, per quanto possibile,

> farvi un'idea sulla Batna della controparte, chiedendo informazioni o attraverso studi di settore.

 

Un secondo momento di preparazione

Una volta delineate le posizioni di partenza la preparazione al negoziato consta di un altro momento importante: che tipo di risultati mi prefiguro?

Anche in questo caso l'ottica deve essere duplice:

> Da un alto si pensa ad un buon risultato per sé, anche in termini assoluti, ma comunque realistici.

> Dall'altro chiediamoci: cosa vuole ottenere l'altro? Harvard sottolinea questo punto: il buon negoziatore  non può pretendere di arrivare ad un unico risultato in cui l'altro perda tutto il suo potere.

 

Difficilmente ci sono le condizioni per arrivare a questo risultato. Se vogliamo un accordo e ottenere qualcosa dall'altro, abbiamo maggiori chance di uscire dal negoziato con ciò che desideriamo se ingolosiamo la controparte con qualcosa che desidera e che a noi costa poco.

Come si arriva a questo risultato? Cercando di imparare quanto si può sulla batna, la cultura, gli obiettivi e l'approccio della controparte con l'idea di creare proposte che ne accrescano il valore e che combacino con i miei obiettivi.

 

Alcune mosse vincenti durante la negoziazione

Eccoci giunti al tavolo delle trattative. Secondo il metodo di Harvard è indispensabile partire con il piede giusto, con alcune formule di rito che, apparentemente banali, consentono di creare un buon clima: sottolineare il rispetto per la controparte, la nostra piena soddisfazione per la trattativa in atto e la preoccupazione per i suoi interessi.

Se vi concedete la prima mossa, potreste garantirvi un vantaggio con l'Ancoraggio, cioè la definizione di un perno attorno al quale giocare le prossime mosse della trattativa: può trattarsi di un'offerta, di un limite, di una clausola, ecc.

Anche durante la trattativa è indispensabile pensare a delle offerte che creino valore per la controparte, prima che ci pensi lei, in modo da presentare quelle meno "care" per noi. La mossa più semplice è quella di partire da ciò che ci accomuna, le somiglianze.

Meno immediato è cercare fonti di valore nelle differenze tra le parti da cui però nascono delle offerte interessanti anche perchè percepite come meno utilitaristiche. Da dove si parte? Ecco alcuni suggerimenti:

> le risorse cui la controparte non ha accesso,

> la propensione al rischio della controparte,

> la tempistica di un accordo (quanta fretta o calma ha l'altro di concludere),

> le aspettative/prospettive future.

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