Mantenere la leadership

James MacGregor Burns nel 1978 l’ha definita leadership trasformazionale: un vero e proprio cambio di paradigma che pone al centro non tanto la potenza volitiva del leader, quanto il suo carisma e la sua capacità di agire sulla motivazione dei suoi collaboratori. 

 

Un ruolo del leader basato sull’autorevolezza più che sull’autoritarismo che per guadagnare la fiducia del team agisce per far sì che il suo gruppo di lavoro sia motivato a partecipare alle sue decisioni piuttosto che subirle passivamente. 

 

I limiti della leadership autoritaria

È possibile individuare diversi tipi di leader, ma ad un livello più generale è possibile anzitutto distinguere una leadership transazionale e una trasformazionale (o trasformativa).

 

La prima è quella che corrisponde alla concezione più tradizionale del “capo”: colui che pone al centro del suo ruolo la transazione economica che vincola a sé i propri dipendenti. Questa tipologia di leadership può adattarsi più facilmente a contesti in cui si esercitano mansioni piuttosto stereotipate e a bassa complessità, ma trova sempre più frequenti limiti nelle realtà aziendali attuali che sempre più spesso prevedono autonomia, competenza, alta specializzazione e capacità di lavorare in team per i lavoratori. 

 

Se in passato l’esercizio del potere sul posto di lavoro si fondava prevalentemente sul controllo, sul monitoraggio dell’esecuzione di determinate mansioni “contrattuali” da parte dei dipendenti. Oggi questa visione appare sempre più riduttiva sebbene ancora presente in una certa parte delle realtà aziendali del nostro paese. Sono limiti che sono diventati particolarmente evidenti con l’avvento dello smart working a seguito della pandemia da SarsCov-2. 

 

Sebbene questo “cambio di passo” abbia segnato un vantaggio, in termini di motivazione e produttività, per molti lavoratori, ancora molto spesso incontra resistenze da parte di certe culture di leadership aziendale vincolate al “controllo” e alla necessità di poter vedere/monitorare la presenza fisica dei propri dipendenti sul classico “posto di lavoro”.

 

Eppure sempre di più e sempre più spesso le realtà aziendali, che si trovano a far fronte a continui mutamenti, necessitano non di persone che si comportino da meri “esecutori” di ordini erogati dall’alto, ma di professionisti autonomi, motivati, in grado di risolvere problemi nuovi in contesti complessi e mutevoli. Ecco perché per mantenere la leadership in realtà soggette a questo dinamismo è necessario operare, o affinare sempre meglio, un mutamento di prospettiva se si vuole mantenere la coesione e la produttività del proprio gruppo di lavoro.  

 

Diventare leader può essere gratificante ma forse richiede anche di mettere tutti quegli stereotipi autoritari di cui si è sempre sentito parlare e imparare qualcosa della leadership trasformazionale.
 

Leadership autoritaria e leadership autorevole

Costruire la leadership trasformazionale significa porre al centro non più la transazione economica che vincola il dipendente all’ubbidienza verso il leader, ma il lavoratore stesso. 

 

I leader trasformazionali non sono autoritari ma trascinatori: sono entusiasti, energici e appassionati di ciò che fanno; motivati a coinvolgere il gruppo nel raggiungimento di obiettivi comuni ma al tempo stesso attenti a predisporre e favorire le migliori condizioni affinché possano migliorare la motivazione e il potenziale di ogni lavoratore (Bass, 2009).

 

Come avvicinarsi a questo modello? Anzitutto è importante che ognuno possa comprendere in base al proprio carattere a quale tipologia di leader tenderebbe per natura ad avvicinarsi maggiormente. I due estremi che si possono invidurare sono:

 

• Da un lato ci sono coloro che esprimono un forte bisogno di controllo sugli altri, che tendono a sentirsi facilmente messi in discussione e per questo non lasciano spazio alla minima critica o che semplicemente sono abituati a “fare da soli”, a non delegare e a non chiedere nulla agli altri a cui possono impartire ordini e fare puntuali richieste, ma che raramente coinvolgono in una reale progettazione o presa di decisioni.
• All’estremo opposto ci sono coloro che tendono a sentirsi a disagio ne ruolo di “capi”, spesso sottovalutano la proprie capacità, hanno una natura più introversa e osservativa e raramente tenderebbero ad emergere o a imporre la propria opinione. Il rischio che possono correre è quello di delegare eccessivamente al gruppo di lavoro la presa di decisioni lasciandoli privi di un riferimento chiaro e operando un’inversione di ruoli in cui viene a svuotarsi il loro potere decisionale.

 

In mezzo a questi due estremi ci sono tanti leader quante sono le modalità in cui ognuno può coniugare e integrare il dare direttive chiare con il rispetto dell’autonomia dei collaboratori. Ognuno potrà tendere più verso uno dei due estremi e riconoscere sia le proprie risorse che gli aspetti che può migliorare. Quando si tratta di assegnare i compiti, ad esempio, alcuni potrebbero tendere a mostrarsi più autoritari e controllanti esplicitando aspettative molto specifiche e richieste quotidiane molto dettagliate. Altri, al contrario, potrebbero peccare nel senso opposto, non proponendo aspettative chiare e lasciando che il gruppo risolva da sé e che le cose si sistemino da sole col tempo. 

 

Un leader efficace, se vuole essere trasformativo e comunicare fiducia e coinvolgimento nei suoi collaboratori, comunicherà con chiarezza e assertività ciò che deve essere fatto, lasciando al tempo stesso che siano i singoli e il team nel suo insieme ad auto-organizzarsi tempi e modalità del lavoro.

 

Mantenere la leadership con creatività e fiducia

Un altro elemento importante per mantenere la leadership è quello di incoraggiare la creatività nei lavoratori, fare affidamento sul loro ingegno e la loro propensione alle “sfide” per trovare soluzioni nuove e problemi inediti stimolandoli frequentemente ad andare oltre i limiti della propria “zona di comfort”. 

 

Questo comunicherà fiducia e stimolerà un migliore rendimento sia invidi duale che di gruppo. E naturalmente il primo a dare l’esempio dovrà essere proprio il leader mostrandosi intraprendente, appassionato e fiducioso nel contributo che ognuno può dare (Hayati et. al., 2014). Infatti, pur dovendo porre l’ultima parola sulle decisioni, è fondamentale che un buon leader incoraggi e valorizzi le idee e i contributi di ognuno. 

 

Un approccio democratico e partecipativo incoraggia i collaboratori ad assumere un ruolo attivo, a mantenere un più elevato impegno nel proprio lavoro e una migliore produttività (Amanchukwu at. al., 2015). Un’altra qualità importante di un leader di successo è quella di dare i giusti riconoscimenti e ricompense per il lavoro svolto: le persone più gratificate e soddisfatte saranno naturalmente anche quelle che otterranno i migliori risultati sul lavoro (Gillbert et. al., 2018).

 

Bibliografia

Amanchukwu RN, Stanley GJ, Ololube NP. (2015). A review of leadership theories, principles and styles and their relevance to educational management. Management, 5(1):6-14. 
Bass, B. M., & Bass, R. (2009). The Bass handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications. Simon and Schuster.
Gillbert SL, Kelloway, EK. (2018). Leadership recognition and well-being: a moderated mediational model. Canadian Journal of Administrative Sciences, 35(4):523-524. 
Hayati D, Charkhabi M, Naami A. (2014). The relationship between transformational leadership and work engagement in governmental hospitals nurses: a survey study. Springerplu, 3:25.